有人说，“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮”；也有人说，“一个群体中的个人，不过是众多沙砾中的一颗，可以被风吹到任何地方”。

　　《三国演义》第48回中，曹操与周瑜交战，正为己方不善水战而心急火燎，难免一败涂地。他听信了庞统的连环计，以为良策，于是“以大船小船各皆配搭，或三十为一排，或五十为一排，首尾用铁环连锁，上铺阔板”，欲使“人可渡，马亦可走”，从而船只能够稳如平地，“大小水军，并无疾病，安稳成功”。

　　第二天，观看大军的排练后，曹操心中大喜，认为打败周瑜指日可待。于是，他升帐召集手下开会，说道，“铁索连舟，果然渡江如履平地”，得意之情溢于言表。众将都随声附和。此时，头脑清醒的程昱站出来说，把船连在一起，平稳是平稳，但是如果周瑜他们“用火攻，难以回避”，因此不可不防啊。程昱的忧虑却遭到了曹操的耻笑。曹操断定冬天只有西北风，没有东南风，因此按照双方的地势，火攻是不可能的。众将“皆拜伏”，齐赞丞相的高见就是妙啊，我等是万万比不上的。

　　熟悉《三国演义》的读者都知道，这个决策最终导致了曹操败走华容道，兵力大减，士气也受到了严重打击。

　　曹操足智多谋，手下多是能人谋士，这个决策团队应该说是相当高质量的。为什么会犯如此的错误呢？从心理学角度看，曹操及其团队所犯的这种决策错误被称为“群体盲思”。

　　首先，曹操求胜心切，因此庞统一来献计，曹操便如获至宝。有了此计之后，整个团队对成功普遍抱有一种不切实际的期望。

　　其次，过于自信，听不进任何异议。“若非天命助吾，安得凤雏妙计”。程昱的精到见解反而被认为是谬论。

　　第三，由于大敌当前，因此这个团队同仇敌忾，凝聚力很高，思维也高度一致。

　　第四，团队的领袖曹操，具有很高的威望，使得其他人轻易盲从。在庞统献计的当夜，曹操志得意满，召集众人饮酒作乐。席间，曹操诗兴大发，作了那首著名的“对酒当歌，人生几何”，只因为一个不识相的扬州刺史刘馥认为此诗不吉，曹操就大怒，“手起一槊”，把刘馥刺死了，“众皆惊骇”。在这种情势下，谁还会吃了豹子胆，去评论连环计的是非呢？

　　最后，决策团队与外界相隔绝，没有去搜集更多的信息以辨别目前的方案。

　　群体盲思是一种共识危机，指在一个凝聚力极高的群体内，绝大多数成员都赞成群体中某个成员(通常是领导者)的意见。

　　对于持有异议的少数派，他们的意见往往无法引起群体的重视；迫于从众的压力，少数派不得不屈从于主流的看法。并且，群体对决策的成功持有不切实际的幻觉，思维效率、事实验证能力和道德判断能力都有某种程度的退化，认为己方已经掌握了全部事实。这种幻觉加速了决策的实施，往往导致严重甚至灾难性的后果。集思广益演变成了群体盲思。

　　“群体盲思”的概念最先是由美国社会心理学家简尼斯在1972年提出来的。通过对美国外交政策的分析，包括对当时官方记录(如总统内阁成员的会议记录)的检查，简尼斯认为决策中的“群体盲思”倾向是导致猪罗湾事件、越战升级、朝鲜战争等重大失误的罪魁祸首。这个结论引起了美国国内的轩然大波。从此，“群体盲思”(或称群体思维)便进入了管理学和决策学的视野。

　　至今，这个词仍然很流行，《纽约时报》在2003年3月9日以“群体盲思已30岁了，但仍然在蔓延”为题，批评了美国航空航天局(NASA)表现出了严重的群体盲思，导致了哥伦比亚航天飞机惨剧的发生。《今日美国》甚至认为，群体盲思已经深入NASA的骨髓。

　　许多大公司也容易中“群体盲思”的计。在上世纪80年代，个人电脑兼容机市场风起云涌，但IBM公司对自己的判断力过于自信，“我们是IBM！”，从而忽视了这个市场的冲击力，错失良机。

　　甚至在学校的课堂上，我们也可以观察到群体盲思的存在。老师对某个问题的片面看法，常常主宰了课堂，被学生所全盘接受。

　　从曹操的败走华容道到哥伦比亚飞机的失事，我们可以归纳出群体盲思的某些共同的症状。怎样才能判断某个群体是否已经存在着决策的缺陷呢？

　　首先，群体成员把与他们假设相悖的任何负面意见予以合理化；其次，对于怀疑群体共同观点的人，群体其他成员会对他们施加压力；第三，怀疑群体共同观点的人，往往通过保持沉默或者降低自己看法的重要性，来避免与群体观点不一致；第四，沉默往往被认为是默许。

　　值得注意的是，中国文化的某些特点使得我们更容易受到群体盲思的危害。首先，中国人的权力距离比较大，对领导和上级过于盲从，不轻易发表自己的异议。其次，中国文化鼓励平庸，鼓励随波逐流，不赞成出位的举动，“枪打出头鸟”。在决策会议上，成员坐的位置和发言的顺序与这个人在群体中的地位紧密相连，大多数成员实际上只参加讨论而不是真正意义上的群体决策。另外，中国人具有强烈的关系导向，重视彼此间的和谐，重视面子，使得大家不愿意去提不同意见。

　　但是，我们必须意识到，群体盲思是一种严重的共识危机，要么群体无法达成共识，要么群体达成了错误的共识。那么，在群体盲思的陷阱前，群体和群体成员应该怎么做呢？

　　子曰：君子和而不同，小人同而不和。在群体决策中，首先，个体要有“和而不同”的勇气和意识；其次，更重要的是群体要注意培育一种容忍异议的决策文化，发展赞成异议的群体规范。在这种文化下，成员能够畅所欲言，群体才能进行自我反馈，成为一个健康的机体。

　　群体可以采取某些具体的做法来防范群体盲思，例如，事先确定决策的步骤，要求领导人或核心人物最后发言，以免抑制了成员的意见。群体也可以指定某名成员担任魔鬼代言人，也就是故意唱反调者，促使群体从多个角度来思考问题。听取外部专家的意见也是一种好办法。有些公司引入了独立董事的制度，可以在很大程度上防止群体盲思。

　　不可否认，群体决策具有个体决策所不具有的众多优点。常言道，“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮”；而且，也增加了决策的可接受性和成员对决策的承诺。在劳动分工越来越细化的今天，群体的领导者不可能对一切事务都了如指掌，因此，要借助众人的智慧，达到正协同效应。

　　但是，正如上面的案例所显示的那样，群体决策容易导致少数人控制决策结果，形成假民主的局面。“一个群体中的个人，不过是众多沙砾中的一颗，可以被风吹到任何地方”。群体盲思的影响不容忽视。在组织的各类决策中，我们应注意小心提防，创造“和而不同”、各抒己见的局面。

　　《中国教育报》2005年2月26日第4版